Campanii de Imagine - Studiu de Caz Strategie de Gestionare a Imaginii Electrolux

I. ORGANIZAŢIA ÎN RAPORT CU RELAŢIILE PUBLICE

1.1. SUPORTUL ORGANIZAŢIONAL AL RELAŢIILOR PUBLICE

În societate, organizaţiile sunt, dintotdeauna, alcătuiri structural-funcţionale concrete, în interiorul cărora s-a acumulat o bogată experienţă umană. Este o experienţă vie, cu permanente resurse de înnoire, de îmbogăţire. În acelaşi timp, experienţa organizaţională este supusă imperativului eficacităţii şi eficienţei, fapt care impune abordări teoretice, analize şi investigaţii complexe, realizate drept fundament pentru articularea practică a activităţii tuturor organizaţiilor militare, pentru corelarea adecvată a indivizilor şi a grupurilor umane cu scopurile esenţiale ale acţiunii armate.

În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizaţională, organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educaţionale şi nu în ultimul rând – activităţile consacrate apărării şi promovării intereselor de securitate naţională ale statelor. În chip evident, perspectiva organizaţională este de reală utilitate pentru ansamblul activităţilor umane şi, în acest context, pentru activităţile specifice relaţiilor publice, cu atât mai mult cu cât – aşa cum arătam în temele anterioare – unitatea de referinţă în activităţile de relaţii publice este organizaţia.

1.1.1. Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor 50 s-au formulat în teoria organizaţiilor orientarea resurselor umane, observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu „homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a programelor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după război, şi-a propus să compare stilurile de conducere şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost dintre cele mai interesante. În grupuri înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.

Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii. Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:

a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului „relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană şi aşteptărilor individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.

b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi dovedesc reciproc loialitatea) şi productivitatea. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.

c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.

1.1.2. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca tare era supusă, în acest mod, schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută, după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D. (Organizaţional Development).

În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimbărilor în societate modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi - mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării).