Analiza Cadrului Sistemic în Cazul Adidas

Analiza cadrului sistemic în cazul „Adidas”

Abstract

Intr-o societate competiţională în care a fi mic nu este o soluţie, în care nişele de piaţă sunt greu de identificat, iar dacă sunt identificate sunt greu de menţinut sub control datorită competiţiei sufocante la care este supusă compania din partea profitorilor de conjunctură sau din partea celor cu putere financiară deosebită, strategiile trebuie gândite altfel.

In funcţie de industrie, o companie se poate dezvolta intensiv prin cultivarea tehnologiilor de vârf sau printr-un bun Knowledge Management care sa permită o abordare creativă a produselor sau serviciilor sale, adică prin inovaţie.

Un alt mod de dezvoltare este cel extensiv, în care pentru creşterea profitului o companie trebuie sa-şi mărească capacităţile de producţie, datorită stagnării dezvoltării tehnologice în domeniu sau din cauza dezvoltării ei prea lente pentru a fi luată drept un mijloc de obţinere a unui avantaj competitiv.

Ceea ce s-a intamplat cu firma Adidas nu este un caz singular. O firma inovatoare la inceput, creatoare de produs nou este ajunsa din urma si intrecuta de alte companii care au stiut sa-si foloseasca resursele mai bine.

Este cazul firmei Ford, care avand avantajul primei pe piata, l-a pierdut datorita lipsei de flexibilitate a produsului („you can have any colour you want, as long as it is black”), si nu doar datorita culorii, ci si datorita portofoliului de produse.

Un alt caz, si mai apropiat de cel al companiei Adidas este Xerox, al carui produs initial, copiatorul Xerox, o denumire de produs, se identifica cu numele companiei producatoare. Aşa s-a intamplat şi cu Adidas.

Situatia companiei Adidas si mediul extern

In anul 1993, Adidas era in pragul falimentului. Compania era deja la al treilea proprietar in numai un deceniu. Produsele sale erau invechite, compania nu avea o strategie clara de piata, productia nu era eficienta, iar cel mai important, Adidas avea o concurenta cu o putere incredibila, companii “pe val”, ca Nike si Reebok.

Totusi, Adidas avea 2 avantaje care-I puteau schimba viitorul:

- Un nume de marca cunoscut peste tot in lume

- Pe Louis Dreyfus, un om care a acceptat provocarea de a relansa compania, un om cu rezultate excelente in companiile la care fusese inainte, respectiv IMS si S@S.

Din mediul extern, amintim Reebok, care are avea cea mai mare linie de modele de piata, modele care se schimbau la 6 luni si folosind forta de munca ieftina din Asia, avea si o marja de profit foarte ridicata. Acest lucru i-a permis companiei si o investitie majora in publicitate.

Dar, mai mult ca orice alta companie, gigantul Nike, cheltuia cel mai mult pe comunicarea in piata a produselor sale, folosind si unul dintre cele mai cunoscute si inspirate sloganuri: “Nike, Just do it”, completata de calitatea produselor si inovatia tehnologica (pernele de aer). Din aceeasi perioada si Nike isi dezvolta gama de produse, iar tinta o reprezinta o nisa de piata, aceea a segmentului feminin.

La inceputul anilor ’90, Adidas nu a reusit sa continue succesul Adidas Torsion, care dupa campania publicitara de la Campionatul Mondial de Fodbal din Italia ’90 putea sa recupereze mult din terenul pierdut in decursul timpului.

Analiza SWOT

ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii.