Teoriile Cognitive

Introducere

Teoriile cognitive s-au formulat şi dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX. Deşi unii autori (Gordon, 1987; Mullins, 1993 ; Gibson et al., 1997) le încadrează în rândul teoriilor situaţionale - mai exact, a celor de contingenţă -, iar alţii (Smither, 1994, p. 289) le etichetează ca teorii de compromis, amplasându-le între cele personologice şi cele comportamentiste, Mielu Zlate le consideră o categorie de sine stătătoare. Desigur că, în forma lor generală, ele se subordonează aceleiaşi scheme metodologice de principiu potrivit căreia conducerea, mai ales eficienţa ei, depinde de o serie de factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonaţi, înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente pe baza cunoaşterii cauzelor acestora etc. Ceea ce transpare în prim-plan, chiar din formulările de mai sus, este însă activitatea cognitivă a liderilor, care îi ajută pe aceştia în finalizarea activităţilor lor.

Eficienţa conducerii se va datora modului specific în care liderul ia decizii, felului în care el va conceptualiza obiectivele grupului şi metodele de atingere a lor, în fine, diferitelor forme de înţelegere şi interpretare a comportamentelor şi intenţiilor altora; or, decizia, conceptualizarea şi interpretarea/înţelegerea sunt activităţi fundamentale ale gândirii. Liderul apare coprocesor de informaţii, de felul concret în care informaţia va fi procesată depinzând direct eficienţa activităţii sale.

Teoriile cognitive amplasează în centrul lor tocmai activitatea de procesare a informaţiei, aceasta apărând în calitate de variabilă contingentă, de care depinde deci eficienţa conducerii. Dintre teoriile cognitive, cele mai semnificative au fost formulate de Vroom şi Yetton (1973), House şi Mitchell (1974), Green şi Mitchell (1979). După opinia lui Mielu Zlate, acestea sunt reflexia imediată în psihologia organizaţională a aportului şi dezvoltării psihologiei cognitive.

1. Teoria normativă a luării deciziei

Această teorie a fost formulată de Vroom şi Yetton în 1973 şi revizuită de Vroom şi Jago în 1988. Pornind de la premisa că nu există un stil ideal de conducere care să se potrivească în toate situaţiile, Vroom şi Yetton şi-au propus două obiective:

1) să stabilească stilurile de conducere ale liderului;

2) să determine particularităţile situaţiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau altul.

Demersurile lor au fost implicate în procesul decizional a cărui eficienţă se considera a fi determinată de calitatea deciziei (aspectele ei obiective care influenţează performanţa subordonaţilor) şi acceptanţa deciziei (gradul de angajare a subordonaţilor în executarea ei).

Mai întâi, autorii realizează o tipologie a stilurilor decizionale, stabilind două stiluri autocratice, două consultative şi unul orientat spre grup, după cum urmează:

- stilul autocratic I (liderul analizează, rezolvă problema sau ia decizia de unul

singur, folosind informaţiile de care dispune în momentul respectiv);

- stilul autocratic II (liderul obţine informaţii de la subordonaţi, dar ia decizia

singur; informarea subordonaţilor în legătură cu datele solicitate rămâne la

dispoziţia lui, ceea ce înseamnă că îi poate sau nu informa asupra utilităţii

informaţiilor);

- stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaţilor, obţine idei şi

soluţii de la ei în mod individual, nu ca grup, apoi ia decizia care poate reflecta

sau nu influenţa subordonaţilor);

- stilul consultativ II (liderul comunică problema subordonaţilor ca grup, obţinând

ideile şi sugestiile lor colective, apoi ia decizia care poate sau nu să reflecte

influenţa grupului);

- stilul grupei (liderul comunică problema grupului, evaluează împreună cu grupul

diferite alternative, încearcă să obţină concursul, nu-şi impune propria soluţie,

dimpotrivă, este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului).

Aceste stiluri decizionale sunt apoi analizate în funcţie de şapte factori, dintre care trei asigură calitatea deciziei, iar patru - acceptarea ei. Factorii situaţionali sau contingenţi care afectează decizia sunt:

a. calitatea necesară deciziilor;

b. completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile;

c. gradul de structurare a problemei;

d. semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare

eficientă a ei;

e. probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;

f. congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale;

g. conflictul între subordonaţi generat de preferinţa pentru o soluţie.