Proiect de strategie în domeniul privat - Societate Profesională de practicieni în insolvență

Capitolul I. Noțiuni introductive

Managementul strategic își are originea ca disciplină în anii 1950 și 1960. Sectorul privat a folosit acest proces pentru a-și gândi strategic mișcările pe piață .

Pe parcursul anilor 1980, o serie de oameni de afaceri-strategi au început să folosească o bază de cunoștințe care se întinde pe mii de ani și care a început să fie documentată și cercetată destul de recent.

Astfel, acești oameni de afaceri-strategi au apelat la strategii militare pentru orientare și au luat exemple din cărți de strategie militară, cum ar fi Arta războiului de Sun Tzu, Despre război de Karl von Clausewitz șialții. Aceste cărți au devenit elemente de căpătâi pentru desfășurarea și succesul afacerilor. De la Sun Tzu, au învățat partea tactică a strategiei militare și a prescripțiilor specifice acțiunilor militare tactice, iar de la von Clausewitz, au învățat natura dinamică și imprevizibilă a strategiei militare.

Ca urmare, mediul de afaceri a sintetizat, structurat și organizat aceste idei, principii, strategii și tactici de-a lungul timpului, adaptându-le la contemporaneitate sub diferite forme și scoțându-le pe piață în format tipărit .

Astfel, în mediul de afaceri se iau în considerare anumite abordari cum ar fi:

- strategii ofensive;

- strategii defensive;

- elemente de conducere șimotivație;

- colectarea de informații;

- logistică șicomunicații, etc.

Aceste abordări au fost introduse, adaptate și folosite de mediul de afaceri pentru a câștiga și căpăta avantaje competitive pe piață. Pregătirea organizației pentru schimbare este unul dintre cele mai complicate deziderate de atins, în general, în sectorul privat și în special în cazul instituțiilor publice. În acest sens, au existat numeroși contribuitori la literatura de specialitate a managementului strategic, însă printre pionierii cei mai influenți se regăsesc: Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler și Igor Ansoff.

Peter Drucker a dezvoltat continuu gândirea strategică, fiind un teoretician prolific în domeniul gândirii și elaborării strategiilor. Contribuțiile sale la managementul strategic au fost multe, dar două sunt mai importante. În primul rând, el a subliniat importanța obiectivelor, spunând că ”o organizație fără obiective clare este ca o corabie fără o cârmă” . Încă din 1954 a dezvoltat o teorie de management bazată pe obiective . Acest lucru a evoluat în ceea ce ulterior a devenit teoria sa privind managementul prin obiective (MBO) . Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a obiectivelor și monitorizarea progreselor și a performanței angajatului față de sistem ar trebui să pătrundă în întreaga organizație, de sus în jos. O altă contribuție importantă pentru organizație a fost estimarea a ceea ce astăzi am numi capital intelectual. El a prezis dezvoltarea conceptului de "muncitor de cunoștințe" și a explicat consecințele acestei meserii pentru management. A mai spus că munca bazată pe cunoaștere este neierarhică, aceasta realizându-se într-o organizație, pe echipe și în echipe, cu persoana potrivită și cea mai informată pentru a duce la bun sfârșit sarcina atribuită, devenind astfel, printr-o situație de circumstanță, lider temporar, până la următoarea atribuție, când lider temporar poate deveni un alt membru al echipei.

În 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a analiza factorii interni ai organizației ținând cont de circumstanțe externe, precum și analiza contextului extern al mediului în care organizația își desfășoară activitățile. Această idee de bază a fost dezvoltată în ceea ce numim astăzi analiza SWOTPunctele forte și punctele slabe ale firmei sunt evaluate în funcție de oportunitățișiamenințărivenite din mediul de afaceri, în cazul companiilor, și din mediul complex integrat, în cazul instituțiilor publice.

Alfred Chandler, un alt precursor al managementului strategic, a recunoscut importanța de coordonare a diferitelor aspecte de management în conformitate cu o strategie atotcuprinzătoare. Astfel, diferitele funcții de management au fost separate, au beneficiat de coordonare generală, pentru ca ulterior să fie integrate într-o singură formulă, denumită strategie.

Interacțiunile dintre funcțiile de management strategic sau dintre sub-domeniile acestui proces au fost de obicei gestionate printr-o poziție limită . Poziția limită a fost pusă în aplicare de către unul sau mai mulți manageri care au retransmis informații înainte (feed-forward) și înapoi (feed-back) între departamentele care puneau în aplicare strategia desemnată, în special pentru o companie, iar mai târziu, cu extensie către sectorul public, în instituții publice. Chandler a subliniat, de asemenea, importanța de a gândi strategic în perspectivă, pe termene scurt, intermediar (mediu) și/sau lung atunci când ne pregătim pentru viitor .

În anul 1962, Chandler rezuma, în cartea sa ”Strategie și Structură: Capitole în istoria întreprinderilor industriale” , că este necesar ca strategiei de la locul de muncă și structurii inovatoare care ar trebui să existe în orice organizație, să li se dea fie o structură proprie, fie o direcție prestabilită, care să aibă la bază valorile organizației, urmând principiul "structura urmează strategiei."

Igor Ansoff, a construit pe baza alcătuită de Alfred Chandler, prin adăugarea unei serii de concepte strategice și inventarea unui vocabular cu totul nou.

El a dezvoltat o rețea strategică care a comparat:

- strategii de piață,

- cu strategii de străpungere,

- cu strategii de dezvoltare de produs,

- cu strategii de dezvoltare a pieței,

- cu strategii de integrare orizontală și verticală, precum și

- cu strategii de diversificare.

În concepția sa, aceste strategii sunt benefice pentru a pregăti sistematic organizația pentru oportunitățiși provocări viitoare .

În cartea sa, Șocul viitorului, apărută în anul 1970, AlvinToffler a descris o tendință de accelerare a schimbărilor . El a ilustrat modul în care normele sociale și tehnologice au durată de viață mai scurtă, cu fiecare generație, și el a pus la îndoială capacitatea societății de a face fațăturbulențelor și anxietăților care rezultă de pe urma acestora. Pentru generațiile trecute, perioadele de schimbare au fost întotdeauna intercalate cu momente de stabilitate. Acest lucru a permis asimilarea schimbărilor și pregătirea pentru următorul val de schimbări.

În prezent, aceste perioade de stabilitate sunt mai scurte, iar de la sfârșitul secolului 20 au dispărut pe măsură ce deveneam mai conectați între noi.

Ellen-EarleChaffee rezuma principalele elemente ale teoriei de management strategic din anii 1970:

- Managementul strategic implică adaptarea organizației la mediul de afaceri;

- Management strategic este fluid și complex. Schimbarea creează combinații noi de circumstanțe care necesită răspunsuri nestructurate non-repetitive;

- Managementul strategic influențează întreaga organizație prin furnizarea unei direcții;

- Managementul strategic presupune atât elaborarea strategiei, cât și implementarea strategiei;

- Managementul strategic înseamnă parțial planificare si parțial neplanificare;

- Managementul strategic funcționează pe mai multe niveluri : strategie globală corporatistă și strategiile individuale de afaceri;

- Managementul strategic implică atât procese conceptuale, cât și analitice.

Potrivit lui Drucker, coexistăm în prezent, într-o eră a discontinuității, iar extrapolarea față de trecut este ineficientă în totalitate.

Drucker identifică patru surse de discontinuitate:

- noile tehnologii;

- globalizarea;

- pluralismul cultural;

- capitalul cunoașterii .