Modelul BCG

Compania de consultanta Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza strategica a activitatilor firmei, respectiv o matrice bazata pe doua variabile, respectiv cota de piata a firmei si cresterea pietei de ansamblu.

Matricea Boston Consulting Group

Rata decresterea pietei

mare dilema vedeta

mica câine sarac vaca de muls

mica mare

Cota relativa de piata

„Vedetele” sunt acele unitati strategice de afaceri care detin o cota ridicata de piata, iar aceasta din urma cunoaste o rata de crestere ridicata. Ele sunt speranta principala a companiei care vizeaza viitorul activitatilor sale, fiind însasi destinatia celor mai importante cheltuieli ale companiei în ceea ce priveste publicitatea si activitatea de cercetare si dezvoltare. Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unitati strategice de afaceri care genereaza cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul unor produse ajunse la maturitate (piata totala cunoaste rate minime de crestere), care reclama investitii minime în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate. „Câinii saraci” sunt unitati strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei

prin dezinvestire în timp ce „dilemele”, unitati strategice de afaceri cu o cota redusa de piata dar pe piete în crestere, ar trebui sa fie destinatia principala a eforturilor companiei de a stabili o pozitie mai importanta. Este de semnalat faptul ca analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicata nu

numai la unitati strategice de afaceri dar chiar si la piete geografice, fiind un instrument de luat în considerare în procesul de internationalizare al firmei si de selectare a pietelelor pe care aceasta sa fie prezenta.

Tipuri de actori ai mediului concurential

1) aparatori – pe pietele cu o rata redusa de crestere, companiile cu cote mari de piata se vor afla de multe ori în pozitii defensive; acestea dispun de resurse petnru a limita pierderile prin ridicarea de bariere în jurul companiei; apararea poate fi demarata daca respectiva companie a fost atacata sau ca o masura preventiva. 2) agresori – principalii agresori sunt marile companii care au o cota de piata în

scadere si care doresc sa se extinda. Cele doua optiuni sunt: dezvoltarea organica sau achizitiile. Pricipalele lor tinte vor fi companiile din categoria anterioara, care se apara. Desi fiecare companie detine numai o cota redusa de piata si are un volum redus de vânzari, atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiza, ceea ce i-a permis anterior sa patrunda pe piata.

3) tranzitori – unele companii au un interes temporar pentru o piatasi vor cauta sa o paraseasca la un moment dat, daca dimensiunea redusa a cotei lor de piata este rezultatul unei actiuni esuate sau a renuntarii la a o considera estentiala pentru companie.

4) teroristi – unele companii mici si cu o cota redusa de piata au de multe ori o

componenta atractiva. Acest fapt le-a permis patrunderea pe piata respectiva prin

intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal

exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare si de obiectivele organizatiei. Acesti factori vor determina decizia de a ramâne independenti pe termen lung sau de a

construi o pozitie solida (pe care o vor vind apoi celui mai important ofertant).

5) „pond life” – acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si care au capturat o cota de piata prin anumite contacte, apropierea de clienti sau preturi scazute. Pe o piata foarte fragmentata, daca aceste companii actioneaza ca un întreg pot avea o pondere foarte mare si pot impune preturi care dezavantajeaza activitatea celor mai importanti furnizori.

6) vulnerabilii – acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de piata; Acestea nu exista pe marile piete deci nu pot coexista cu aparatorii. Totusi ele pot apare pe piete noi, pe care si le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa resurselor pentru a-si apara pozitia, fiind tintele predilecte pentru companiile care vizeaza achizitii, întrucât le ofera acestora o cale facila de acces pe piata.

Strategia concurentiala conform lui Michael Porter

Michael Porter, teoreticianul prin excelenta al conceptului de strategie concurentiala, defineste acest termen ca fiind „actiunea de cautare a unei pozitii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfasoara competitia economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie profitabilasi sustenabila, fata de fortele care determina concurenta în cadrul ramurii”24.

Porter defineste aceasta pozitie concurentiala în functie de 2 elemente: atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, si pozitia relativa a unei companii fata de concurentii sai, pe de alta parte. Astfel, dupa aceasta analiza bidimensionala, se poate identifica cazul unei firme care este într-o ramura atractiva dar nu poate stabili o pozitie competitiva favorabila datorita concurentilor sai sau, pe de alta parte, o companie care are o pozitie puternica fata concurenti dar nu poate stabili o pozitie puternica competitiva datorita atractivitatii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralela interesanta între aceasta abordare bidimensionala a analizei lui Porter si abordarea strategica clasica, care este întruchipata de catre analiza de tip SWOT formulata de catre Kenneth Andrews25. Acesta din urma considera ca strategia de afaceri consta în alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispozitie (punctele sale tari si cele slabe) cu conjunctura pietei în care se afla firma (amenintarile si oportunitatile). Analiza strategiei concurentiale realizata de catre Michael Porter are drept cadru de analiza sectorul de acitivitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este facuta de catre profesorul american pornind de la analiza celor 5 forte