Îmbunătățirea activității managerilor care acționează în culturi diferite de cea din care provin

Introducere

Cultura influenţează în mod profund felul în care oamenii gândesc, comunică şi acţionează, precum şi tipul deciziilor pe care le iau şi felul în care ajung la acestea. Diferenţele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea bariere care îngreunează sau chiar blochează procesul de negociere.

Scopul proiectului este de a analiza felul în care aceste diferenţe influenţează negocierile internaţionale şi să propună metode de îmbunătăţire a activităţii managerilor care acţionează în culturi diferite de cea din care provin.

Cultura şi elementele sale

Definiţiile culturii sunt numeroase şi deseori vagi sau contradictorii. Spre exemplu, unii cercetători limitează conceptul de cultură la sfera ideilor, gândurilor şi emoţiilor, definind-o ca fiind „un set comun şi durabil în timp de înţelesuri, valori şi credinţe care caracterizează un grup naţional, etnic sau de alt tip şi care direcţionează comportamentul membrilor.”

Cultura cuprinde patru elemente : comportamentul, atitudinile, normele şi valorile. Acestea sunt în relaţie de interdependenţă, fiind cunoscute în literatura de specialitate ca reprezentând straturile unei cepe, aşa cum este ilustrată în figura următoare.

În înţelegerea culturii partenerului de negociere primele lucruri care sunt observate sunt acţiunile şi cuvintele, adică stratul exterior, cel comportamental. Al doilea nivel este acela al atitudinilor unei persoane faţă de elemente specifice precum ora potrivită pentru începerea discuţiilor sau forma de realizare a prezentărilor; acest aspect poate deveni evident abia după o serie de discuţii.

Urmează normele, adică reguli care sunt urmate în situaţii specifice. În cazul acesta, una dintre părţi poate înţelege că insistenţa celeilalte de a întrerupe discuţiile la o anumită oră nu e o simplă preferinţă ci e motivată de ceva mai profund (spre exemplu rugăciunile musulmanilor care se fac la momente specifice din zi).

Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce negocierile sau la modalităţile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante într-o cultură, valori ce formează cel mai profund şi complex strat.

De cele mai multe ori diferenţele dintre valorile celor de la masa negocierilor sunt elementul cel mai greu de detectat şi de înţeles. Au existat numeroase cazuri în care aceste diferenţe au fost sesizate abia după semnarea contractului, când părţile au început să lucreze împreună, moment care poate duce la conflicte serioase sau chiar întreruperea colaborării.

Efectul diferenţelor culturale asupra negocierii

Diferenţele de cultură dintre negociatori pot obstrucţiona în multe moduri negocierile. În primul rând, ele pot crea neînţelegeri în comunicare. Dacă un manager american îi răspunde propunerii unui alt american cu sintagma “E dificil de realizat”, o sintagmă care, trecută prin filtrul culturii şi practicii de afaceri americane, probabil înseamnă că există încă posibilitatea pentru viitoare discuţii în acea problemă, cu condiţia ca cealaltă parte să-şi îmbunătăţească oferta. În alte culturi, de exemplu în Asia, persoanele pot fi reticente în a spune un “nu” direct, chiar dacă asta le este intenţia. Astfel, când un negociator japonez, ca răspuns la o propunere, foloseşte “E dificil”, el indică clar că propunerea e inacceptabilă. “E dificil” înseamnă “nu” pentru japonezi, în timp ce pentru americani implică “poate”.

În al doilea rând, diferenţele culturale creează dificultăţi nu doar în înţelegerea cuvintelor, ci şi în interpretarea unor acţiuni. De exemplu, mulţi occidentali se aşteaptă la un răspuns prompt atunci când fac o afirmaţie sau pun o întrebare, în timp ce japonezii tind să răspundă mai greu. Ca o consecinţă, negocierile cu japonezii sunt uneori presărate cu momente de tăcere ce sunt extrem de inconfortabile pentru un american. Pentru japonezi, perioada de tăcere e considerată normală, un timp potrivit pentru a reflecta asupra celor ce s-au spus. Faptul că s-ar putea ca ei să nu vorbească nici în limba lor nativă nu face decât să prelungească şi mai mult perioada necesară pentru un răspuns. Din perspectiva lor culturală, americanii interpretează tăcerea japonezilor ca un semn de nepoliteţe, o lipsă de înţelegere a celor discutate sau o tactică vicleană de a încerca să le afle adevăratele intenţii. Decât să aştepte un răspuns, tendinţa americanilor este de a umple golul din discuţie cu cuvinte, punând întrebări, oferind alte explicaţii sau pur şi simplu repetând ceea ce au mai spus deja. Acest tip de răspuns la tăcere poate produce o confuzie japonezilor, care sunt făcuţi să creadă că sunt bombardaţi cu întrebări şi propuneri fără a li se acorda timpul adecvat pentru a le putea răspunde. Pe de altă parte, latino-americanii, care pun mare preţ pe agilitatea verbală, au tendinţa de a răspunde repede. Într-adevăr, ei pot răspunde unei chestiuni odată ce au înţeles-o, chiar dacă interlocutorul nu a apucat să termine de vorbit. În timp ce negociatorii americani neexperimentaţi pot fi uneori induşi în confuzie de răspunsurile întârziate ale japonezilor, ei ajung la fel de stresaţi atunci când se află în negocieri cu brazilieni datorită întreruperilor constante.

În al treilea rând, consideraţiile culturale influenţează forma şi fondul înţelegerii pe care încerci să o realizezi. De exemplu, în multe părţi ale lumii musulmane, unde legea islamică interzice perceperea de dobândă pe împrumuturi, cineva interesat să facă afaceri e nevoit să-şi regândească şi redenumească comisioanele financiare în “taxe administrative” pentru a putea obţine acceptul la masa de negocieri. Mai concret, diferenţele culturale invariabil vor necesita schimbări ale produselor, ale sistemelor de management şi ale politicilor de personal. De exemplu, în Thailanda, relaţia dintre un manager şi un angajat este mai ierarhică decât una din Statele Unite. Lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a mulţumi managerul, dar, în schimb, se aşteaptă şi doresc ca managerii lor să fie sensibili la problemele lor personale şi să fie pregătiţi să îi ajute. În alte culturi, cum ar fi Australia, angajaţii nu se aşteaptă şi nici nu doresc ca managerii să se implice în problemele personale ale lor. Astfel, un proiect australian în Thailanda ar necesita o schimbare a conceptului său de relaţii cu personalul datorită culturii locale

În ultimul rând, cultura poate influenţa “stilul de negociere”, felul în care persoanele din diferite culturi se comportă în timpul sesiunilor de negociere. Cercetările indică destul de clar că practicile de negociere diferă de la o cultură la alta, cultura putând influenţa felul în care persoanele percep însăşi natura şi funcţia negocierii. Există în prezent două direcţii majore de studiu al stilurilor de negociere: de pe o parte cele analitico-descriptive care se concentrează pe stilul unui anumit grup (în această categorie intră numeroasele cărţi de tipul Negociind cu arabii/indienii/japonezii) iar pe de altă parte cele care optează pentru o abordare comparativă şi interculturală. Această din urmă perspectivă este cea care mi-a atras atenţia, ea cautând să identifice anumite elemente de bază în stilul de negociere şi să determine cum sunt ele reflectate în diverse culturi.