Stilurile Manageriale

Tipul – este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

- Stilul – constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.

- Criterii de clasificare

- caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei

- natura proceselor de muncă, în principal a celor de execuţie

- profilul ψ-sociologic al managerului

- atitudinea managerului faţă de schimbare

- autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de către un manager şi maniera de adoptare a deciziilor)

- directivismul (atitudinea managerului d.p.v. al indicaţiilor şi sugestiilor, pe parcursul rezolvării/exercitării unor probleme/sarcini)

- relaţia dintre manager şi membrii grupului condus

- orientarea managerului în raport cu problemele subordonaţilor

- metodele şi tehnicile de management utilizate.

- Clasificări: după criterii:

I. Relaţia autoritate - stiluri de conducere => 3 stiluri delimitate după acest criteriu:

1. Tipul/stilul participativ vizează lideri care:

- pun accent deosebit pe relaţiile de cooperare, colaborare => crearea unor condiţii favorabile, de implicare a subordonaţilor la proc. de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor

- folosesc delegarea şi consultarea subordonaţilor ori de câte ori e nevoie

- au uşurinţă în stabilirea/menţinerea contactelor umane + solidă competenţă profesională

2. Tipul/stilul autoritar vizează lideri care:

- acordă atenţie prioritar relaţiilor de autoritate ierarhice / rel. de subordonare nemijlocită

- situează realizarea obiectivelor şi exercitarea corespunzătoare a sarcinilor pe primul loc

- creează şi întreţin un climat de austeritate, de neîncredere în potenţialul subordonaţilor, aceştia fiind trataţi ca simpli participanţi la realizarea obiectivelor

- folosesc rar delegarea şi consultarea subordonaţilor

3. Tipul/stilul mixt îmbină caracteristicile precedentelor în proporţii variabile care atestă superioritatea uneia/alteia din variantele prezentate:

- autoritar-participativ (cu orientare spre cel autoritar)

- participativ-autoritar (tipul/stilul participativ este prioritar)

II. Abordarea tridimensională a leadershipului

Ac. abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a caracteristicilor:

- preocuparea pt. sarcini,

- preocuparea pt. contacte umane,

- preocuparea pt. randament => 8 stiluri de conducere:

III. Grila bidimensională a stilurilor manageriale

- criteriu de clasificare: preocuparea pentru sarcini şi preocuparea pt. oameni => R.Blake şi J. Mouton au conceput grila bidimensională a stilurilor de conducere cu 81 de pătrate. Combinarea celor 2 dimensiuni enunţate a generat m multe portrete-robot de tipuri de lideri şi stiluri de conducere => 5 portrete-robot m. importante:

Preocupare

pentru

Preocupare pentru sarcini

1.1 – minimum de efort pt. a realiza sarcina ce-I revine pt. a se menţine în organizaţie

9.1. – eficacitatea operaţiilor e cu atât m mare cu cât munca e astfel concepută şi derulată

încât elementul uman să intervină cât m. puţin posibil

1.9 – accentul se pune pe nevoile indivizilor pt. a stabili relaţii bune, situaţie ce creează o

organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile

9.9 – rezultatele sunt obţinute de membrii Org; se creează relaţii de încredere şi respect

5.5. - valabil pt. o Org. ce urmăreşte un echilibru între necesităţile producţiei şi menţinerea

moralului salariaţilor

O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialiştii CEMATT prin conceperea unei grile bidimensionale axată pe:

- preocuparea pt. rezultate, pt. performanţă

- preocuparea pt. problemele sociale ale salariaţilor =>

1.1. – incompetentul / stilul scăzut

- nemulţumeşte pe toată lumea

- absenţa unei strategii realiste

- lipsă de iniţiativă/curaj în asumarea unor riscuri

- neadaptare la schimbările din mediul ambiant

- uşor coruptibil

9.1. – populistul

- lipsa unui management strategic

- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale

- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dc. situaţia concretă a firmei le impune

- renunţarea la restructurare pt. a evita conflictele cu sindicatele

- apelarea unor împrumuturi mari pt. salarii => încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.)

1.9. – autoritarul

- acordă atenţie deosebită problemelor restructurării

- liderul are o bogată experienţă anterioară, personalitate solidă, e f. competent profesional

- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi

- dezinteres pt. problemele sociale

- disponibilizarea personalului în şomaj